Draagt (uw) controller bij aan succes?

Waarom concluderen we al jaren achtereen naar aanleiding van onderzoeken dat we niet “op de winkel moeten passen”, maar proactief, innovatief moeten zijn. We moeten business controller zijn. Dit werd twintig jaar geleden al, gedoceerd, sterker nog, was het doel van de HOFAM opleiding die ik destijds gevolgd heb. Wat is er intussen gebeurd of juist niet gebeurd?

Waarom zijn we dan nog steeds geen strategische partner=business controller?

 

 

Onderzoek.

Aanleiding van deze blog is een onlangs gepubliceerd onderzoek van, BDO en hoogleraar verander management Anton Cozijnsen over het geheim van bedrijf succes, en de rol daarin van de CEO en CFO. Zij concluderen dat de CEO en CFO “te veel op de winkel passen”, niet innovatief zijn, zij kijken niet voldoende vooruit.

Toekomstgericht.

Natuurlijk is registratie, het terugkijken belangrijk, we moeten ons verantwoorden, maar veel belangrijker is om te zien wat er kan gebeuren in diverse toekomstige scenario’s. Sterker nog, het management zou beleid moeten voeren op het realiseren van het meest gunstige scenario.

Renate van Neerven, van het financiële interim en opleiding bureau Fin, verwoordde het in een kort BNR interview perfect: zij schetste het profiel van de ideale Business controller/CFO, het zelfde profiel dat jaren geleden reeds werd gepredikt tijdens, de overigens prima HOFAM opleiding.

Controller moet uit z'n stoel, de organisatie in..  Renate van Neerven, Fin tijdens BNR interview

 

Omgevingsanalyse.

De Controller/CFO moet uit zijn kantoor komen, de organisatie in, naar buiten toe, voortdurend een omgevingsanalyse maken, zowel intern als externe factoren kunnen het bedrijf beïnvloeden.  Een bedrijf is een open systeem. Gebeuren er dingen die nieuwe kansen voor het bedrijf opleveren of wordt het juist zwaar weer? Hij (of zij natuurlijk) moet zich vooral niet blijven verschuilen achter “al die rapportages die op dag zoveel opgeleverd moeten worden. Die controller moet een echte business partner worden, mede verantwoordelijk en voor het succes van het bedrijf.

Voldoen wij als financial wel aan dat profiel. Kunnen we die rol spelen? Willen we dat wel? Wat ontbreekt eraan? Wat doen we goed?

Communicatie.

Financials hebben vaak een excellent IQ, maar een beperkt EQ. Dat IQ komt natuurlijk goed van pas. Inhoudelijk wordt veel van een financial geëist. Als Controller zijn we vaak met complexe vraagstukken bezig, die het overgrote deel van onze besteedbare tijd opeist. Innovaties in processen, en software applicaties moeten ruimte creëren om business partner te kunnen worden. Dat IQ kunnen we daar prima benutten;)

Maar dat EQ, het vermogen om effectief op allerlei niveaus en met alle stakeholders te communiceren, dat valt bij vele collega’s wel tegen. Wanneer een controller/CFO moeite heeft met communiceren, met presenteren, in een discussie met de commercieel directeur “altijd het onderspit delft”, of “ja en amen” zegt tijdens het directie overleg, dan wordt deze controller, onzeker en trekt hij zich terug op veilig gebied. Jawel puur het vakinhoudelijke. Hij zorgt dat de rapportages op tijd zijn, geeft géén analyses, prognoses etc. Thats it.

Begrijp communicatieproces.

De Controller/CFO moet dus werken aan dat EQ. Uit eigen ervaring weet ik dat een opleiding zoals HOFAM, veel nadruk legt op de module communicatie, en dat er extra trainingen worden verzorgd. Met een stukje theoretische bagage met betrekking tot communicatie, kan je beter begrijpen wat er tijdens dit proces gebeurt. En …wanneer je begrijpt wat er gebeurt ( we zijn tenslotte controller), herken je vaste patronen in diverse communicatie situaties, kan je daar effectief mee omgaan, krijg je er ook plezier in en ben je in staat om ook jouw, vaak zeer goede ideeën te delen met je directie en andere stakeholders. Kortom je gaat bijdragen aan het succes!

A 31 oktober 2014 / Carel van Goch